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主题：以前辉煌的凡客诚品，现在在哪里？发生了什么？
楼主：NY
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转两篇文章讨论一下凡客：
落寞的“凡客诚品”能否再寻得辉煌？ 作者：文艳 链接：http://www.iyiou.com/p/21120 来源：亿欧网 2015-09-29 14:26 
凡客诚品是一家休闲服饰电商平台，于2007年在北京创办，CEO陈年曾是卓越网创始人。凡客以简单、谨慎的服装风格和低廉的价格积累了大量的用户，在消费者心中有着不小的地位。凡客发展飞快，自2007年创立到2011年，估值已经超过了30亿美金，获得了7轮融资。然而2011年服装业遭遇寒冬季，凡客也未能幸免，业绩频繁下滑，积压库存严重，受到重创卧病不起。
一、凡客一朝崛起，惊艳四座
从15件到3000万件的销售量，从15人到1.2万人的团队，凡客以惊人的速度扩张，惊艳四座，风靡全国。凡客非凡的成就主要归功于以下几点：
①利用互联网工具，采取电子商务模式；在互联网还没被人们熟知和接受的时代，凡客率先采用电子商务模式进行销售，一方面可以压低成本另一方面大大提高了传播范围。
②采取自营品牌模式，简单简洁的风格受年轻人青睐。
③针对用户群体做特色营销，创造品牌效应；通过青年杂志和明星来引起年轻消费者的注意，满足消费者追求时尚潮流的心理。
二、决策错误接二连三，辉煌不再
1、与品牌力不相符的产品质量
凡客通过一轮又一轮的明星代言和广告投放将品牌影响力提升到一定高度，定位为互联网快时尚品牌；然而其产品质量与品牌定位的不符导致其品牌影响力不断下降的同时损失了大批用户。在迅速发展的2010-2011年，凡客对自有品牌的重视度低，将丰富产品线作为主要内容，大量引进第三方品牌入驻，忽略了产品质量导致凡客诚品质量严重受损，失信于消费者。
2、迅速膨胀，人心浮躁
从15人到1.3万人的扩展给凡客带来的巨大的成就感的同时使其陷入人浮于事的危机中。2010年是凡客业绩突破20亿元，是辉煌的一年，以此为动力陈年将2011年的目标设置为100亿，为达成目标，凡客开始迅速扩张规模，增加员工数量，形成了1.3万人的团队。公司规模持续扩大必然会导致管理的缺失和人员的膨胀心理，人员数量增加效率下降直接影响产品服务质量和公司的健康发展。
3、管理不善，库存积压严重
在产品线的扩张直接导致凡客盲目地扩张，不仅带来产品质量的问题也导致库存持续增加，资金链紧张等一系列问题。由于引进了第三方品牌的产品，不断增加仓储量，货品积压严重。据悉，2011年年底，凡客新品库存已经达到了19亿。这也是凡客搬家裁员的重要诱因之一。
4、产品种类杂乱，品牌特性尽失
在初期，凡客是作为自营品牌类电商出道，后来又引进了第三方品牌的产品，产品种类从最初的服装增加到家居，日化，电子产品无所不有，丧失了品牌定位也引出了质量问题。众所周知，作为一个品牌应该要有自身的品牌特点和招牌产品，但凡客早已将这些丢失在扩张的路上，一经周折的凡客早已经不是一个品牌了。
三、凡客力求改造，重新起航
2014年2月，凡客宣布获得新一轮的融资，金额超过1亿美元，由小米CEO雷军领投。至此，凡客也听取了好友兼投资方雷军的意见，全面开启改造之旅。凡客学习了小米极致单品的经验，致力于将遗失的品牌特性找回。引入极致单品思维的凡客，开始从羽绒服，衬衫，T恤等其最初起家产品做起，试图走出低谷挽回当前糟糕的局面。
凡客能否再续昔日辉煌不得而知，但如今电商发展早已不是凡客雄起时的光景；前有淘宝天猫，后有京东苏宁，竞争激烈而凡客的自身优势早已丧失在其盲目扩张时期。此时的凡客拥有的是一颗想要重新出发的心和多年电商运营的经验，也相当于是创业的重复，道路艰难，需要凡客不断探索追求。
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http://finance.sina.com.cn/leadership/crz/20150112/102221275632.shtml 凡客CEO陈年:我曾经生产的服装都是垃圾 不想再凑热闹
2015年01月12日 10:22 博客天下
图为凡客诚品CEO陈年。（资料图）
陈年：我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。
口述者：陈年(凡客诚品[微博](北京)科技有限公司CEO)
本刊记者|李原 整理
2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？
现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。
那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。
在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军[微博]。我跟雷军都生于1969年，他比我小8个月。在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。
我和雷军的第一次见面在1998年，我和他都是29岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件[微博]的总经理。两年后，雷军邀请我一起创办卓越网；卓越网卖给亚马逊[微博]后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。
2007年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。
2007年到2010年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情，比如如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟我聊这些手机的差别，我对此不以为然。而当凡客崩溃时，我与他深入地讨论凡客的未来，还有自己亲身经历沉痛的过程，我才体会到他的变化是多么深刻。
2013年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。
这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。
这件事让我彻底认栽，之后，雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。
开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。
2007年时，产品讨论我还参与。2009年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。
当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案？——现在，他们已经都基本离开凡客了。
过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。
这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场？我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。
大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。
曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人，他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上是我。我们先确定了新疆优质长绒棉作为面料，接下来，我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。
2014年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武，在见到他之前，碰巧是我们情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。
团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂；如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。
日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽；转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。
这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。
我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。
做白衬衫的这一年时间里，我许多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者，我先放弃就完蛋了。很幸运的是，跑步帮我坚持了下去。我现在每天要跑10公里以上，跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大，一旦开始跑起来，你就会发现，要么继续跑下去，要么人生完蛋；要么坐在那儿长吁短叹，要么坚持下去变得健康无比。
而雷军则在精神上给了我决定性的支持，在我前途一团迷雾时，他仗义地在股东面前力挺我，在危机时再次投资凡客。一天晚上他在电话里说，陈年我做梦都觉得你能做好。两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似的。凡客的人也说，我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。
雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我，你说诺基亚[微博]手机他们的老板会用吗？凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。
凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。
我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。
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现在杂志上都没有凡客的广告了。
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@勤劳善良小农民：现在他们应该是求生模式。不会再有大广告，可能是靠口碑和时间来重新建立品牌吧。经济下行时的大规模扩张属于高危行为。
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一口气看完，确实很有意思。 不过，雷军的小米不是也面临着产品突破的威胁了吗？ 就像雷军说的，未来的企业会以用户需求为导向，用产品来塑造品牌，但未来的企业不一定要像小米，像小米的话可能就不大好了，要不然充电接口来容易坏，哈哈，开个玩笑。 以用户需求为导向是必然趋势。伴随着大数据的发展，以后的生产可能会是去中心化制造，实现供需精准的匹配，满足用户个性化需求的供需消费模式。
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我的理解是，凡客的沉浮说明了一点：品牌是做出来的，不是砸钱宣传/广告出来的。
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